績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，們刀它關乎著(zhe)企業的成(ché笑到ng)敗與興衰。道(dào)理很簡單，不放年管績效目标和标準的多元與否，作喝相爲組織産出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒(méi你兵)有存在和成(chéng)長(cháng)的吧你理由。

但是，我們看到績效管理并沒(méi)有發(fā)揮好(件得hǎo)其應有的作用，有兩(liǎng)個最大懂跳的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理是監督和衡量員工工作的動那好(hǎo)壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這(zhè)兩(liǎng)方面(miàn)的内容妹算，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這(zhè)個服自方面(miàn)來運用績效管理，無疑會(huì)給企業帶來人才流失、凝聚力體朋渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。 遺憾的是師謝，我們大都(dōu)這(zhè)麼(me)幹的。我們大多都家很(dōu)有這(zhè)樣(yàng)的思維： 員工不努力工作、積極行火性不高（實際上可能(néng)并不如此），怎麼(me)辦？喝姐——考核他，監督他幹; 怎麼(me)考核和監督？——和關計薪酬及獎金挂鈎。 在績效管理中被(bèi)一些專我河家大力提倡的觀點，也是被(bèi)CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工資，高影微績效工資的工資結構”就(jiù)是這(zhè)個認識的産物。想法不能(nén南媽g)說(shuō)是不好(hǎo)的，實際玩在操作起(qǐ)來卻始終沒(méi)有得到好(hǎo)的結果。因爲，出發(f算科ā)點是不對(duì)的。這(zhè)麼(me)做，要麼(me)將(jiān票到g)結果和過(guò)程分割，要麼(me)將(jiāng)責任推卸給員工，要麼低小(me)強化了局部，卻輸掉了大局，要麼(me)符合美裡了老闆的願望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩(liǎng)個，當然是領導者要帶頭做靜黃：

1、將(jiāng)績效管理作爲完成(chéng)公司戰略的一個保證體為高系。

2、實施績效管理日常化。

一、將(jiāng)績效管理作爲完成(chéng)公司戰略的一個保證體系 當戰城術略确定以後(hòu)，如何通過(guò)有效的整合和運用資源線做，以及通過(guò)怎樣(yàng)的途徑和方法來完成(chéng得月)戰略目标，就(jiù)成(chéng)爲了重中之農裡重的任務。這(zhè)也是我們常說(shuō)的戰略執行力的問題。 績效管東在理就(jiù)應該發(fā)揮這(zhè)樣(yàng)的作用她還，而不是僅僅考核員工的工作好(hǎo)壞，以及薪酬多寡。道腦不能(néng)用績效考核代替績效管理。《平衡計分卡》就(jiù)是一個好(花訊hǎo)的方法，我們可以根據企業的不同情況進(腦看jìn)行實施。

二、實施績效管理日常化 市場競争日益激烈，企業的戰略管理也必然是話坐動态的。動态并不意味著(zhe)多變，而是不斷的調整森厭和改善，也就(jiù)是說(shuō)，戰略技冷管理已經(jīng)日常化了，績效管理能(néng)不日常化嗎？ 半年技報一度，甚至一年一度的績效管理是和一年司術或三年的戰略相匹配的，現在已經(j用著īng)不适應需要了，我們至少要按月（周）進(jìn)行管理。

要做好(hǎo)績效管理日常化，也要做好(hǎo)兩(liǎng)項開音工作：

1、反思績效管理的現狀，爲什麼(me)我們管理了績效，外歌卻沒(méi)有得到績效。

2、建立按月（周）的“績效——執下新行力”管理系統和具體實現方法。